昔日家喻戶曉的零售巨頭蘇寧集團正經(jīng)歷至暗時刻。據(jù)悉，蘇寧旗下蘇寧電器集團、蘇寧控股集團、蘇寧置業(yè)集團破產(chǎn)重整案件已被南京市中級人民法院受理，三家公司的第一次債權(quán)人會議將于4月2日召開。
作為曾經(jīng)中國最成功的線下零售連鎖企業(yè)之一、中國最大的B2C電子商務(wù)平臺之一，蘇寧依靠著零售主業(yè)不斷“開疆拓土”，創(chuàng)始人張近東也在多年前頻頻登陸各大富豪榜單。
在零售業(yè)如日中天之際，蘇寧為應(yīng)對行業(yè)變化，開始頻頻跨界投資，投資版圖遍布地產(chǎn)、物流、體育、電競、金融等行業(yè)。而過度多元化的投資布局，正是蘇寧如今衰落的禍根。
據(jù)媒體統(tǒng)計，自2012年起，蘇寧一路上演各種投資并購戲碼，3.34億美元控股PPTV、2.73億歐元拿下國際米蘭俱樂部68.5%股權(quán)、27億元收購萬達百貨、42.5億元收購天天快遞、48億元收購家樂福中國80%股權(quán)、95億元入股萬達、140億元投資螞蟻、200億元投資恒大。2012年-2020年，蘇寧對外投資高達780億元，但這些收購大多未能形成協(xié)同效應(yīng)，反而成為其財務(wù)負擔(dān)。
多次投資失誤，不斷侵蝕著蘇寧的現(xiàn)金流。據(jù)悉，蘇寧系總負債一度超過2000億元。為了還債，蘇寧開始甩賣資產(chǎn)，但在地產(chǎn)調(diào)控趨嚴(yán)及電商、直播沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)的背景下，蘇寧還是回天乏力，上市公司蘇寧易購控制權(quán)易主，蘇寧電器、蘇寧控股、蘇寧置業(yè)均走上破產(chǎn)重整之路。
回過頭看，企業(yè)成功時盲目樂觀，過度多元化投資失誤壓垮了蘇寧，但從深層次看，企業(yè)做大后的治理機制缺失可能才是其他企業(yè)需要引以為戒的地方。
老一輩企業(yè)家依靠著聰明的頭腦、對機遇的把握，依靠自身努力把企業(yè)做大做強，在這一過程中，“一把手”的威信也越來越高，但在后續(xù)發(fā)展過程中，憑經(jīng)驗決策、聽不進不同意見、內(nèi)部“一言堂”現(xiàn)象也是很多企業(yè)難以避免的。
實際上，在企業(yè)達到一定規(guī)模后，避免失誤就顯得特別重要。與之相對應(yīng)的，企業(yè)的治理體制、決策機制就更為關(guān)鍵。建立董事會，在決策過程中注入監(jiān)督和約束機制，把個人和集體有機結(jié)合起來，顯然是更好的公司治理機制。
（大眾新聞·經(jīng)濟導(dǎo)報記者 段海濤）
蘇寧旗下三家核心公司進入破產(chǎn)重整程序，反映出企業(yè)面臨的嚴(yán)峻債務(wù)危機和轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，但同時也為蘇寧提供了戰(zhàn)略調(diào)整的契機。這一事件可從多個維度進行專業(yè)分析：
1. 危機根源：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陣痛與外部環(huán)境沖擊
重資產(chǎn)擴張陷阱：2010年代蘇寧累計投入超400億元進行線下門店數(shù)字化改造，同時以34億元收購天天快遞、48億元收購家樂福中國，重資產(chǎn)模式導(dǎo)致現(xiàn)金流承壓。
金融布局反噬：蘇寧金服估值曾達560億元，但金融業(yè)務(wù)擴張消耗了大量資本，2020年對恒大地產(chǎn)200億元戰(zhàn)投最終形成壞賬，成為壓垮現(xiàn)金流的關(guān)鍵因素。
2. 重整本質(zhì)：司法程序下的債務(wù)重組博弈
南京中院受理標(biāo)志著蘇寧正式進入司法重整程序，核心目標(biāo)是"債權(quán)人利益最大化"而非清算。
參考北大方正、海航集團案例，預(yù)計將采用"現(xiàn)金清償+債轉(zhuǎn)股+留債展期"組合方案，普通債權(quán)人受償率可能在20%-40%區(qū)間。
3. 產(chǎn)業(yè)變革：中國零售業(yè)深度調(diào)整的縮影
蘇寧事件折射出傳統(tǒng)零售巨頭在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的困境，對比國美電器（市值蒸發(fā)96%）、五星電器（被京東收購）可見行業(yè)洗牌之劇烈。
阿里巴巴戰(zhàn)略投資蘇寧283億元（2015年）未能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，說明線上線下融合存在戰(zhàn)略執(zhí)行層面的復(fù)雜性。
4. 制度創(chuàng)新：預(yù)重整制度的實踐價值
南京中院早在2021年即啟動預(yù)重整程序，通過"庭外協(xié)商+司法確認"機制提高效率，該模式在重慶力帆、沈陽機床等案例中成功率約68%。
當(dāng)前蘇寧案的核心矛盾在于：如何平衡近1500家供應(yīng)商（應(yīng)收賬款約420億元）、7萬名員工、金融機構(gòu)等多方利益。成功的重整需要戰(zhàn)略投資者注入不少于300億元資金，同時實施供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新、門店坪效提升等深度改革。這一案例將成為觀察中國大型民營企業(yè)債務(wù)處置和產(chǎn)業(yè)升級的重要樣本。
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