盒馬退出會(huì)員店業(yè)態(tài)，備受市場(chǎng)關(guān)注。據(jù)媒體報(bào)道，隨著上海森蘭店將于8月31日關(guān)閉，盒馬X會(huì)員店這一被其寄予厚望的業(yè)態(tài)，將告別市場(chǎng)。
自2020年首家X會(huì)員店在上海開業(yè)，到2023年全國(guó)門店數(shù)量達(dá)到10家，再到2025年全線撤退，僅僅用了不到五年的時(shí)間，這一被盒馬視為“第二增長(zhǎng)曲線”的模式戛然而止。
盒馬X會(huì)員店的戰(zhàn)略起點(diǎn)并不低。盒馬希望通過高品質(zhì)商品、高性價(jià)比定價(jià)以及會(huì)員專屬服務(wù)等，復(fù)刻甚至超越海外頭部會(huì)員商超的路徑。其會(huì)員體系分為258元/年的黃金會(huì)員與658元/年的鉆石會(huì)員。
盒馬在會(huì)員店領(lǐng)域的探索，雖告一段落，卻留下一系列值得行業(yè)反思的問題：在會(huì)員制零售風(fēng)口下，為什么這一模式在盒馬難以持續(xù)？
近年來(lái)，山姆會(huì)員店、Costco等在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)多家零售企業(yè)也試圖切入這一細(xì)分賽道，但真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的并不多。
這場(chǎng)試水之旅，更折射出中國(guó)本土零售企業(yè)在復(fù)制會(huì)員店模式時(shí)，所遭遇的困境。
會(huì)員制商店的核心邏輯是：通過收取會(huì)員費(fèi)用建立消費(fèi)門檻，同時(shí)以特色、高性價(jià)比、高品質(zhì)的商品，提升用戶黏性。
但消費(fèi)者為此付費(fèi)的前提，是他們必須從中獲得穩(wěn)定且可感知的價(jià)值回報(bào)。這種價(jià)值，可能來(lái)自價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也可能來(lái)自產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)、信用保障等多維度。
也就是說，其成功的關(guān)鍵在于消費(fèi)者是否覺得“值得”。因此，會(huì)員制的模式不在于收費(fèi)門檻，而在于建立長(zhǎng)期相互信任。
這就意味著，一套會(huì)員體系能否成功，很大程度上取決于商家是否有能力通過穩(wěn)定的商品供應(yīng)鏈、自有品牌打造和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，持續(xù)輸出“會(huì)員價(jià)值”。
成熟的會(huì)員制商店往往以強(qiáng)大的自有品牌作為差異化“武器”，自有品牌商品在價(jià)格和品質(zhì)之間形成平衡，形成足夠穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣。
山姆和Costco能跑通這個(gè)模式，靠的也是長(zhǎng)期積累的商品研發(fā)、全球采購(gòu)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。
在不少會(huì)員店的規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)中，我們看到的是對(duì)山姆、Costco的形式模仿——大面積門店、倉(cāng)儲(chǔ)式陳列、會(huì)員付費(fèi)制度，在內(nèi)容、供應(yīng)鏈、品類結(jié)構(gòu)、用戶習(xí)慣方面卻缺乏足夠的本土化創(chuàng)新。
再加上會(huì)員店與其自身門店之間的定位差異不夠清晰，最終形成“形似而神不似”的尷尬局面。
中國(guó)市場(chǎng)是否需要會(huì)員店？從山姆在一二線城市的逆勢(shì)擴(kuò)張，到Costco新店開業(yè)時(shí)的排隊(duì)盛況，不難看出中高收入群體的消費(fèi)升級(jí)需求依舊存在。會(huì)員店可以提供優(yōu)質(zhì)商品和性價(jià)比的體驗(yàn)，只是如何在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)本土化落地，仍是一條需要摸索的路。
如果不能形成明顯的價(jià)值差異和心理期待，即使收了會(huì)員費(fèi)，也很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)。而這種價(jià)值，需要通過商品、服務(wù)、體驗(yàn)的共同塑造。
（大眾新聞·經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)記者 孫羅南）
|
